GERENCIA EFECTIVA DE PYMES
PRINCIPIOS BASICOS PARA LA GESTION EXITOSA DE EMPRESAS PYME
http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/emp/gerencia-efectiva-de-pymes.htm
lunes, 23 de julio de 2012
Gerencia de la Innovación
Actualmente actuamos en un esquema globalizado, que supone la interacción de actividades económicas y culturales, bienes y servicios generados por un sistema con muchos jugadores y actores. Ante esta realidad, que nos exige actuar, y un entorno que nos bombardea de información, y que cambia velozmente, es determinante provocar una reacción a todas estas señales. En general este proceso de reacción involucra un cambio. ¿Nos sumamos al cambio?, ¿cómo logramos crear ventajas competitivas sobre los otros jugadores?, ¿entramos en el juego de ganar?, ¿cómo jugamos? Todos los caminos indican que la mejor vía es innovar. Pero todo no queda allí, en este camino caen muchos.
No sólo se trata de andar en él, en el ínterin. No sólo podemos caer sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces ¿cómo innovar y no morir en el intento? La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego está formada por un bombardeo de períodos continuos de cambio, en los que nos sometemos a una serie de fuerzas tales como la globalización, el redimensionamiento de las empresas (fusiones, alianzas estratégicas, coopetencia, tecnología de la información), clientes cada vez más exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y procesos.
La reacción a estas fuerzas es innovar. Nuevamente, ¿cómo hacerlo exitosamente? Innovar no necesariamente significa éxito, o lo que es peor, el que innova no necesariamente sobrevive, porque la experiencia demuestra que muchos intentos de innovación redundan en fracasos. Por lo tanto, el cambio hacia la innovación no es sólo tomar la decisión de hacer la jugada sino de pensarla, planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovación.
Es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente
al mercado.
Tidd, Bessant y Pavitt (1997) afirman que la innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el día tras día de la gerencia del
negocio".
Innovar no es sólo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra no sólo innovación tecnológica, sino también cambios organizacionales, gerenciales y comerciales. Debemos ver a la innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que, como nos enseñó el profesor Horacio Viana en la Cátedra de Gerencia de la Innovación, encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de señales: monitoreo y búsqueda en el entorno rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas señales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el máximo provecho, visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en un plan estratégico.
Estrategia: ¿dónde estamos ahora? ¿hacia dónde queremos ir? ¿cómo llegamos allí? Nuestra estrategia de innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.
Dotación de Recursos: asignarlos y hacer uso efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro también indica cuáles serán aquellos recursos que se tendrán que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio y, por lo tanto, se asignen los recursos. Es importante, -y de allí la diferenciación de las empresas exitosas- hacer el uso más eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas.
Implementación: desarrollar esquemas y estructuras.
Involucra actividades de gerencia y planificación de proyectos, y configuración de la tecnología y la organización. Aquí es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aquí donde debemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeño y saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio.
Aprendizaje y reinnovación: ¿después de lo que hicimos, cuál será la próxima jugada? En este punto debemos evaluar si hemos tenido éxito o no. ¿Estamos logrando el estado futuro que planificamos? ¿lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los éxitos como e los fracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dónde vamos, cuál es el cambio. Ante la alta velocidad de cambio, debemos desarrollar una capacidad de innovación altamente competitiva que agregue valor. Se debe desarrollar habilidades y destrezas para gerenciar el proceso del cambio. Debemos ver la innovación como un proceso gerencial, es decir, asociar a la innovación un pensamiento gerencial estratégico. ¿Cómo innovar y no morir en el intento?
Tenemos que planificar el cambio, fijar estrategia. No es sólo ver el éxito como un lugar de destino, sino también como un camino en el cual nos vamos a encontrar un sin fin de obstáculos.
No sólo se trata de andar en él, en el ínterin. No sólo podemos caer sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro, entonces ¿cómo innovar y no morir en el intento? La manera de competir y hacer negocios es otra. La arena de juego está formada por un bombardeo de períodos continuos de cambio, en los que nos sometemos a una serie de fuerzas tales como la globalización, el redimensionamiento de las empresas (fusiones, alianzas estratégicas, coopetencia, tecnología de la información), clientes cada vez más exigentes, lo que se traduce en la necesidad de nuevos productos y procesos.
La reacción a estas fuerzas es innovar. Nuevamente, ¿cómo hacerlo exitosamente? Innovar no necesariamente significa éxito, o lo que es peor, el que innova no necesariamente sobrevive, porque la experiencia demuestra que muchos intentos de innovación redundan en fracasos. Por lo tanto, el cambio hacia la innovación no es sólo tomar la decisión de hacer la jugada sino de pensarla, planificarla estratégicamente para que finalmente se cristalice en ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y administrar su capacidad de innovación.
Es decir, su capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente
al mercado.
Tidd, Bessant y Pavitt (1997) afirman que la innovación puede incrementar la competitividad, pero requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a los utilizados en el día tras día de la gerencia del
negocio".
Innovar no es sólo hacer algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo exitosamente, lo que involucra no sólo innovación tecnológica, sino también cambios organizacionales, gerenciales y comerciales. Debemos ver a la innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que, como nos enseñó el profesor Horacio Viana en la Cátedra de Gerencia de la Innovación, encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de señales: monitoreo y búsqueda en el entorno rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es decir, desarrollar una capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas señales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el máximo provecho, visualizarlas y extraer las más significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en un plan estratégico.
Estrategia: ¿dónde estamos ahora? ¿hacia dónde queremos ir? ¿cómo llegamos allí? Nuestra estrategia de innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas.
Dotación de Recursos: asignarlos y hacer uso efectivo de los mismos. Nuestro plan maestro también indica cuáles serán aquellos recursos que se tendrán que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio y, por lo tanto, se asignen los recursos. Es importante, -y de allí la diferenciación de las empresas exitosas- hacer el uso más eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas.
Implementación: desarrollar esquemas y estructuras.
Involucra actividades de gerencia y planificación de proyectos, y configuración de la tecnología y la organización. Aquí es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aquí donde debemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeño y saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio.
Aprendizaje y reinnovación: ¿después de lo que hicimos, cuál será la próxima jugada? En este punto debemos evaluar si hemos tenido éxito o no. ¿Estamos logrando el estado futuro que planificamos? ¿lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los éxitos como e los fracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dónde vamos, cuál es el cambio. Ante la alta velocidad de cambio, debemos desarrollar una capacidad de innovación altamente competitiva que agregue valor. Se debe desarrollar habilidades y destrezas para gerenciar el proceso del cambio. Debemos ver la innovación como un proceso gerencial, es decir, asociar a la innovación un pensamiento gerencial estratégico. ¿Cómo innovar y no morir en el intento?
Tenemos que planificar el cambio, fijar estrategia. No es sólo ver el éxito como un lugar de destino, sino también como un camino en el cual nos vamos a encontrar un sin fin de obstáculos.
Administración Financiera
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA:
Se encarga de ciertos aspectos específicos de una organización que varían de acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de cada una de estas funciones, las funciones mas básicas que desarrolla la Administración Financiera son: La Inversión, El Financiamiento y las decisiones sobre los dividendos de una organización.
La Administración financiera es el área de la Administración que cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administración Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la Administración Financiera busca hacer que los recursos financieros sean lucrativos y líquidos al mismo tiempo.
FUNCIONES DE UN ADMINISTRATIVO FINANCIERO:
El Administrador interactúa con otros Administradores para que la empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros y lograr así que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus actividades.
Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa para realizar operaciones como: compra de materia prima, adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios entre otros.
Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en operaciones como: inversiones en el mercado de capitales, adquisición de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa.
Manejar de forma adecuada la elección de productos y de los mercados de la empresa.
La responsabilidad de la obtención de calidad a bajo costo y de manera eficiente.
Y por ultimo la meta de un Administrador Financiero consiste en planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la organización.
Médico y piloto, tras el poder de la firma Arturo Calle
No pega un solo botón, pero compra unos 600.000 cada mes. La empresa que dirige produce 6 millones de prendas de vestir al año, pero no le preocupa estar en las listas de los mejor o peor vestidos del país. Lee con la misma facilidad un electrocardiograma, un cuadro de producción industrial, un reporte de ventas, un plan de inversiones o el tablero de instrumentos de un avión.
Desde hace 26 años, la mitad de su vida, Carlos Arturo Calle Baena, ha acompañado de lleno a don Arturo Calle, su padre, en la empresa familiar. Ahora, este médico, piloto y administrador de empresas, jugador de golf y de tenis, lidera el plan de expansión internacional de la compañía, y luego de casi medio siglo de operaciones en Colombia, abrirá su primera tienda en Panamá antes de terminar el año.
En su oficina del Norte de Bogotá, donde sobresalen en la decoración tres aviones a escala y un par de fotos familiares, el empresario diálogo con EL COLOMBIANO y reveló detalles del plan de expansión internacional que la compañía viene alistando desde hace cinco años y de la relación con su padre, a quien llama ‘don Arturo’, cuando se habla de trabajo.
¿En qué momento un médico cirujano se convierte en el gerente de una empresa de vestuario masculino?
“Cuando terminé el colegio tenía una vocación como médico. Estudié y me gradué como médico de la Universidad Javeriana. Empecé como médico particular y como me quedaba tiempo, venía a colaborar en la parte administrativa con don Arturo. En los diciembres siempre pasaba en los almacenes. La empresa es como parte del día a día de uno y llegó el momento en que pasaba más tiempo en la empresa que en el consultorio, por lo que debí elegir entre seguir como médico o me concentraba en la Administración. Arranqué de cero en esa carrera, en la primera clase de matemáticas, el profesor hizo una prueba de nivelación y entregué la hoja en blanco. Antes de cada clase repasaba, como en el colegio, con el Álgebra de Baldor. Lo importante de haber estudiado esa carrera es que nos dio la oportunidad de ir evolucionando la empresa. Cada que terminaba un semestre venía y hablaba con don Arturo sobre lo que había aprendido y lo que podíamos mejorar o implementar. Cada semestre nos servía para ir evolucionando. Fueron cinco años muy difíciles, con mucho sacrificio y ahora, todo se ve compensado con todas las posibilidades que se le han dado a la empresa. Si yo no hubiera hecho eso, la empresa igual se hubiera desarrollado, pero digamos que con eso colaboré en algo en ese desarrollo”.
Y ese desarrollo ya busca extenderse por fuera del país...
“Hace cinco años iniciamos un proceso de reestructuración en todos los niveles de la empresa, para poder salir al mercado internacional y establecimos una serie de procedimientos que nos permitiera entregarle al franquiciado parámetros. Hemos hecho una investigación de los diferentes mercados, cercanos y naturales, para el crecimiento como Panamá, Ecuador, Perú y Costa Rica. Aspiramos iniciar la apertura del primer negocio fuera de Colombia en Panamá y eso se debe realizar a principios de noviembre de este año y el segundo será en San José de Costa Rica, antes del primero de febrero de 2013”.
¿Cómo va a ser el modelo de expansión?
“Vamos a tener dos esquemas: uno, a través de franquicia para lo que denominados desarrolladores de territorio, que podría ser el caso de Ecuador y tenemos negociaciones muy avanzadas con grupos importantes de Centroamérica, no para desarrollar mercados de países, sino a Centroamérica y El Caribe y en ese caso vamos a entrar en un joint venture, un acuerdo comercial de inversión conjunta”.
¿El crecimiento internacional será con la marca Arturo Calle?
“Sí, porque es nuestro desarrollo. Hemos hecho todas las investigaciones, estamos haciendo el seguimiento, el día a día lo vamos a manejar y a controlar, de modo que podamos garantizar que ese desarrollo sea exitoso y llegar a los mercados como se requiere. Hemos sido cuidadosos en escoger los mercados y los productos, hemos investigado qué tenemos que hacer, cómo lo debemos hacer, con qué precios llegar y el personal que trabará allá va a ser entrenado inicialmente en Colombia, durante dos meses. Los artículos serán hechos en Colombia”.
¿Será producción con materias primas colombianas?
“En telas compramos unos 350.000 metros por mes, un 80 o 90 por ciento importadas, porque en el mercado nacional no las conseguimos. Estamos comprando telas de todas partes del mundo y compramos algunos productos elaborados en Oriente, pero su participación es mínima”.
¿En qué otras regiones ve almacenes de la cadena?
“Vamos a llegar a ciudades como Yopal o Palmira, ciudades pequeñas. Hoy casi copamos a Colombia y nos han llegado solicitudes de todas partes del mundo..., Líbano, Egipto, Italia, Australia, Canadá... Tenemos todo el potencial para estar en esos mercados”.
¿Qué oportunidades tienen con los Tratados de Libre Comercio?
“Nos abre todas las posibilidades, creemos que lo que hace el Gobierno es abrir el desarrollo, se nos abren puertas y muchas facilidades. También vendrán firmas internacionales, pero creemos que la competencia es sana y nos da la oportunidad de ver qué hacen bien para nosotros mejorar. Además, en la Zona Franca de Pereira se compraron 22.000 metros para establecer las áreas de control de calidad, bodega y una planta de producción y que sea desde ese complejo que empecemos a exportar, la idea en el tiempo es que más o menos el 50 por ciento del negocio de Arturo Calle sea en el exterior. Con Proexport hemos hecho desarrollos para entregar productos a mercados internacionales, bajo la marca de un tercero”.
En época de los Tratados es importante estar cerca de los puertos marítimos...
“En la Zona Franca de Pereira hay varias claves, es un puerto fluvial que nos da, a través del Cauca, acceso al Pacífico, habrá un puerto ferroviario con conexión a Buenaventura y estar a una hora en avión de un puerto, no es tan lejos. Lo que si debe mejorar el país es en infraestructura vial porque es un factor que encarece los productos y a nivel de seguridad siguen los problemas en el transporte de productos y materias primas”.
¿Piensa Arturo Calle en la fabricación de una línea de ropa femenina?
“Ese es uno de los proyectos a mediano plazo, unos cinco años. Ahora estamos concentrados en la expansión internacional, pero sí es algo que tenemos en la mira para hacer, porque el mercado femenino es muy interesante para nosotros pero hay que entrar y entrar bien”.
¿Es posible que las prendas Arturo Calle estén en almacenes de cadena o almacenes por departamentos?
“No, porque más que vender un producto queremos entregar mucho más y que la persona sienta el servicio. Así lo tenemos pensado y nuestro producto solo será vendido en almacenes Arturo Calle, no en tiendas de departamento, ni en otros formatos”.
¿Por qué se refiere a su padre como ‘don Arturo’?
“Porque en eso tengo muy claro que él es el jefe y la única forma de poder trabajar con él en la empresa, es entendiendo claramente que yo soy un empleado y él es el jefe. Salimos de aquí y yo le digo papá y la relación es diferente. Esa claridad nos ha dado la posibilidad de trabajar juntos durante tiempo, porque cada uno sabe cuál es su rol, sus responsabilidades y en el tema del respeto que uno le debe tener al jefe, independiente de que sea el papá o no. Prefiero en la empresa y cuando hablo de él, en términos de empresa, decirle don Arturo, como lo hace cualquier persona”.
¿Siente que trabaja a la sombra de su padre?
“Prefiero decir que él es el motor y los demás colaboramos. A un visionario como él, uno solo lo está respaldando. Es más el orgullo que uno siente al trabajar con él, como hijo, que lo que uno podría pensar que es una lucha entre padre e hijo”.
¿Se considera entre las personas mejor vestidas del país? ¿Le preocupa el tema?
“Uno debe vestirse como se sienta bien vestido o de acuerdo con la ocasión. Cada quien se viste como le gusta y para eso Arturo Calle tiene gran variedad. Algo claro para mí es que no tengo ningún producto que no sea Arturo Calle, desde el calzado, las medias, el pantalón y si me dicen que estoy bien vestido, es porque estoy con Arturo Calle y porque creo en la marca”.
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/M/medico_y_piloto_tras_el_poder_de_la_firma_arturo_calle/medico_y_piloto_tras_el_poder_de_la_firma_arturo_calle.asp
Desde hace 26 años, la mitad de su vida, Carlos Arturo Calle Baena, ha acompañado de lleno a don Arturo Calle, su padre, en la empresa familiar. Ahora, este médico, piloto y administrador de empresas, jugador de golf y de tenis, lidera el plan de expansión internacional de la compañía, y luego de casi medio siglo de operaciones en Colombia, abrirá su primera tienda en Panamá antes de terminar el año.
En su oficina del Norte de Bogotá, donde sobresalen en la decoración tres aviones a escala y un par de fotos familiares, el empresario diálogo con EL COLOMBIANO y reveló detalles del plan de expansión internacional que la compañía viene alistando desde hace cinco años y de la relación con su padre, a quien llama ‘don Arturo’, cuando se habla de trabajo.
¿En qué momento un médico cirujano se convierte en el gerente de una empresa de vestuario masculino?
“Cuando terminé el colegio tenía una vocación como médico. Estudié y me gradué como médico de la Universidad Javeriana. Empecé como médico particular y como me quedaba tiempo, venía a colaborar en la parte administrativa con don Arturo. En los diciembres siempre pasaba en los almacenes. La empresa es como parte del día a día de uno y llegó el momento en que pasaba más tiempo en la empresa que en el consultorio, por lo que debí elegir entre seguir como médico o me concentraba en la Administración. Arranqué de cero en esa carrera, en la primera clase de matemáticas, el profesor hizo una prueba de nivelación y entregué la hoja en blanco. Antes de cada clase repasaba, como en el colegio, con el Álgebra de Baldor. Lo importante de haber estudiado esa carrera es que nos dio la oportunidad de ir evolucionando la empresa. Cada que terminaba un semestre venía y hablaba con don Arturo sobre lo que había aprendido y lo que podíamos mejorar o implementar. Cada semestre nos servía para ir evolucionando. Fueron cinco años muy difíciles, con mucho sacrificio y ahora, todo se ve compensado con todas las posibilidades que se le han dado a la empresa. Si yo no hubiera hecho eso, la empresa igual se hubiera desarrollado, pero digamos que con eso colaboré en algo en ese desarrollo”.
Y ese desarrollo ya busca extenderse por fuera del país...
“Hace cinco años iniciamos un proceso de reestructuración en todos los niveles de la empresa, para poder salir al mercado internacional y establecimos una serie de procedimientos que nos permitiera entregarle al franquiciado parámetros. Hemos hecho una investigación de los diferentes mercados, cercanos y naturales, para el crecimiento como Panamá, Ecuador, Perú y Costa Rica. Aspiramos iniciar la apertura del primer negocio fuera de Colombia en Panamá y eso se debe realizar a principios de noviembre de este año y el segundo será en San José de Costa Rica, antes del primero de febrero de 2013”.
¿Cómo va a ser el modelo de expansión?
“Vamos a tener dos esquemas: uno, a través de franquicia para lo que denominados desarrolladores de territorio, que podría ser el caso de Ecuador y tenemos negociaciones muy avanzadas con grupos importantes de Centroamérica, no para desarrollar mercados de países, sino a Centroamérica y El Caribe y en ese caso vamos a entrar en un joint venture, un acuerdo comercial de inversión conjunta”.
¿El crecimiento internacional será con la marca Arturo Calle?
“Sí, porque es nuestro desarrollo. Hemos hecho todas las investigaciones, estamos haciendo el seguimiento, el día a día lo vamos a manejar y a controlar, de modo que podamos garantizar que ese desarrollo sea exitoso y llegar a los mercados como se requiere. Hemos sido cuidadosos en escoger los mercados y los productos, hemos investigado qué tenemos que hacer, cómo lo debemos hacer, con qué precios llegar y el personal que trabará allá va a ser entrenado inicialmente en Colombia, durante dos meses. Los artículos serán hechos en Colombia”.
¿Será producción con materias primas colombianas?
“En telas compramos unos 350.000 metros por mes, un 80 o 90 por ciento importadas, porque en el mercado nacional no las conseguimos. Estamos comprando telas de todas partes del mundo y compramos algunos productos elaborados en Oriente, pero su participación es mínima”.
¿En qué otras regiones ve almacenes de la cadena?
“Vamos a llegar a ciudades como Yopal o Palmira, ciudades pequeñas. Hoy casi copamos a Colombia y nos han llegado solicitudes de todas partes del mundo..., Líbano, Egipto, Italia, Australia, Canadá... Tenemos todo el potencial para estar en esos mercados”.
¿Qué oportunidades tienen con los Tratados de Libre Comercio?
“Nos abre todas las posibilidades, creemos que lo que hace el Gobierno es abrir el desarrollo, se nos abren puertas y muchas facilidades. También vendrán firmas internacionales, pero creemos que la competencia es sana y nos da la oportunidad de ver qué hacen bien para nosotros mejorar. Además, en la Zona Franca de Pereira se compraron 22.000 metros para establecer las áreas de control de calidad, bodega y una planta de producción y que sea desde ese complejo que empecemos a exportar, la idea en el tiempo es que más o menos el 50 por ciento del negocio de Arturo Calle sea en el exterior. Con Proexport hemos hecho desarrollos para entregar productos a mercados internacionales, bajo la marca de un tercero”.
En época de los Tratados es importante estar cerca de los puertos marítimos...
“En la Zona Franca de Pereira hay varias claves, es un puerto fluvial que nos da, a través del Cauca, acceso al Pacífico, habrá un puerto ferroviario con conexión a Buenaventura y estar a una hora en avión de un puerto, no es tan lejos. Lo que si debe mejorar el país es en infraestructura vial porque es un factor que encarece los productos y a nivel de seguridad siguen los problemas en el transporte de productos y materias primas”.
¿Piensa Arturo Calle en la fabricación de una línea de ropa femenina?
“Ese es uno de los proyectos a mediano plazo, unos cinco años. Ahora estamos concentrados en la expansión internacional, pero sí es algo que tenemos en la mira para hacer, porque el mercado femenino es muy interesante para nosotros pero hay que entrar y entrar bien”.
¿Es posible que las prendas Arturo Calle estén en almacenes de cadena o almacenes por departamentos?
“No, porque más que vender un producto queremos entregar mucho más y que la persona sienta el servicio. Así lo tenemos pensado y nuestro producto solo será vendido en almacenes Arturo Calle, no en tiendas de departamento, ni en otros formatos”.
¿Por qué se refiere a su padre como ‘don Arturo’?
“Porque en eso tengo muy claro que él es el jefe y la única forma de poder trabajar con él en la empresa, es entendiendo claramente que yo soy un empleado y él es el jefe. Salimos de aquí y yo le digo papá y la relación es diferente. Esa claridad nos ha dado la posibilidad de trabajar juntos durante tiempo, porque cada uno sabe cuál es su rol, sus responsabilidades y en el tema del respeto que uno le debe tener al jefe, independiente de que sea el papá o no. Prefiero en la empresa y cuando hablo de él, en términos de empresa, decirle don Arturo, como lo hace cualquier persona”.
¿Siente que trabaja a la sombra de su padre?
“Prefiero decir que él es el motor y los demás colaboramos. A un visionario como él, uno solo lo está respaldando. Es más el orgullo que uno siente al trabajar con él, como hijo, que lo que uno podría pensar que es una lucha entre padre e hijo”.
¿Se considera entre las personas mejor vestidas del país? ¿Le preocupa el tema?
“Uno debe vestirse como se sienta bien vestido o de acuerdo con la ocasión. Cada quien se viste como le gusta y para eso Arturo Calle tiene gran variedad. Algo claro para mí es que no tengo ningún producto que no sea Arturo Calle, desde el calzado, las medias, el pantalón y si me dicen que estoy bien vestido, es porque estoy con Arturo Calle y porque creo en la marca”.
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/M/medico_y_piloto_tras_el_poder_de_la_firma_arturo_calle/medico_y_piloto_tras_el_poder_de_la_firma_arturo_calle.asp
martes, 31 de enero de 2012
Planeación Estratégica
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.
Propósitos y objetivos
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo.
La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:
• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
• Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
• Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
• Suficiente por sí misma.
Declaración de misión y declaración de visión
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro.
Su declaración de visión describiría esta escena.
• Una declaración efectiva de visión debe ser:
• clara y alejada de la ambigüedad
• que dibuje una escena
• que describa el futuro
• que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
• que incluya aspiraciones que sean realistas
• que esté alineada con los valores y cultura de la organización
• que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión.
Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:
• recogida inapropiada de información
• no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
• es incapaz de obtener el objetivo deseado
• no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
• sobreestimación de los recursos y habilidades
• fracaso de coordinación
• intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
• subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
• fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:
• La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo
• La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
• La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.
Consultorías de Estrategia
Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia.
En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.
2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.
En el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es increíble que el gran acceso que hay a la información traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos años pero también como otros caen y derrumban la economía. El exceso de información un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratégicamente. La planeación estratégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy.
Propósitos y objetivos
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo.
La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:
• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
• Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
• Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.
• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
• Suficiente por sí misma.
Declaración de misión y declaración de visión
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro.
Su declaración de visión describiría esta escena.
• Una declaración efectiva de visión debe ser:
• clara y alejada de la ambigüedad
• que dibuje una escena
• que describa el futuro
• que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
• que incluya aspiraciones que sean realistas
• que esté alineada con los valores y cultura de la organización
• que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión.
Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a:
• recogida inapropiada de información
• no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
• es incapaz de obtener el objetivo deseado
• no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
• sobreestimación de los recursos y habilidades
• fracaso de coordinación
• intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
• subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios
• fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:
• La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo
• La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
• La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente.
Consultorías de Estrategia
Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia.
En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.
2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte.
En el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es increíble que el gran acceso que hay a la información traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos años pero también como otros caen y derrumban la economía. El exceso de información un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratégicamente. La planeación estratégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy.
Tecnología Investigación y Desarrollo
El término investigación y desarrollo, abreviado I+D, (en inglés research and development, abreviado R&D), puede hacer referencia, según el contexto, a la investigación en ciencias aplicadas o bien ciencia básica utilizada en el desarrollo de ingeniería, que persigue con la unión de ambas áreas un incremento de la innovación que conlleve un aumento en las ventas de las empresas.
Un fuerte vínculo entre la investigación y desarrollo para la investigación de ciencias aplicadas es, por un lado, una nueva fuente de ingresos para los institutos de las universidades gracias a la cooperación con las empresas, y, por otro, las empresas ven un futuro más prometedor si se implican en la investigación de forma continua.
Uno de los peligros de una combinación demasiado marcada es que se descuide la investigación de ciencia básica.
Definición
En las fuentes bibliográficas hay varias definiciones del término «investigación y desarrollo», si bien están marcadas por las mismas características. La I+D abarca todas las actividades metódicas y sistemáticas sobre una base de métodos científicos con el cometido de adquirir más conocimientos reales.
Composición de la I+D
En lo que respecta a su relación con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se solapan en un proyecto de I+D.
Investigación de ciencia básica.
Tiene como meta el conseguir resultados y experiencias, sin el objetivo de buscar una utilidad práctica. Más bien se trata de ampliar la base de conocimiento, es decir, se trata de diseñar y comprobar teorías e hipótesis de leyes para conseguir así una base para el conocimiento orientado a la aplicación. Dado que los resultados de esta actividad a menudo no puede protegerse o utilizarse, no suele darse en el sector privado, sino más bien en universidades u otras instituciones de investigación.
Desarrollo tecnológico.
El desarrollo tecnológico se ocupa de la obtención y desarrollo de conocimiento y capacidades cuya meta es la solución de problemas prácticos con ayuda de la técnica. Para ello se sirve de los resultados de la investigación de ciencia básica, del conocimiento orientado a la aplicación y de experiencias prácticas. El objetivo es la creación y el cuidado de potenciales de prestaciones tecnológicos o bien de competencia central tecnológica que permiten aplicaciones prácticas directas. El término del desarrollo tecnológico es similar al término investigación de ciencias aplicadas en las ciencias naturales e ingenierías.
Pre-desarrollo.
El pre-desarrollo es la preparación del desarrollo en serie del producto orientado al mercado. Se comprueba si nuevas tecnologías pueden implementarse en productos y procesos. Se diseñan los conceptos de los productos y se crean muestras funcionales. El pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que desarrollan para la producción en serie. En el pre-desarrollo se comprueban si los principios de actuación de la investigación (no industrial) se pueden transferir a la gama propia de productos. Esta actividad se concentra en los componentes y productos con más riesgo a la hora de lanzar el producto.
La gestión de la innovación con su derivación de la estrategia de empresa tiene lugar en el pre-desarrollo. Con una gestión de ideas sistemática bajo la utilización de técnicas creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas ideas de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para estar al tanto de cambios tecnológicos relevantes.
Desarrollo de productos y procesos.
En esta última fase se transforman todos los potenciales creados hasta entonces (conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en productos concretos y que se pueden colocar en el mercado. La meta es introducir en el mercado un producto nuevo o mejorado.
Un fuerte vínculo entre la investigación y desarrollo para la investigación de ciencias aplicadas es, por un lado, una nueva fuente de ingresos para los institutos de las universidades gracias a la cooperación con las empresas, y, por otro, las empresas ven un futuro más prometedor si se implican en la investigación de forma continua.
Uno de los peligros de una combinación demasiado marcada es que se descuide la investigación de ciencia básica.
Definición
En las fuentes bibliográficas hay varias definiciones del término «investigación y desarrollo», si bien están marcadas por las mismas características. La I+D abarca todas las actividades metódicas y sistemáticas sobre una base de métodos científicos con el cometido de adquirir más conocimientos reales.
Composición de la I+D
En lo que respecta a su relación con su aplicabilidad se puede subdividir la I+D en cuatro actividades, que no se pueden delimitar entre ellas de forma clara y que de hecho se solapan en un proyecto de I+D.
Investigación de ciencia básica.
Tiene como meta el conseguir resultados y experiencias, sin el objetivo de buscar una utilidad práctica. Más bien se trata de ampliar la base de conocimiento, es decir, se trata de diseñar y comprobar teorías e hipótesis de leyes para conseguir así una base para el conocimiento orientado a la aplicación. Dado que los resultados de esta actividad a menudo no puede protegerse o utilizarse, no suele darse en el sector privado, sino más bien en universidades u otras instituciones de investigación.
Desarrollo tecnológico.
El desarrollo tecnológico se ocupa de la obtención y desarrollo de conocimiento y capacidades cuya meta es la solución de problemas prácticos con ayuda de la técnica. Para ello se sirve de los resultados de la investigación de ciencia básica, del conocimiento orientado a la aplicación y de experiencias prácticas. El objetivo es la creación y el cuidado de potenciales de prestaciones tecnológicos o bien de competencia central tecnológica que permiten aplicaciones prácticas directas. El término del desarrollo tecnológico es similar al término investigación de ciencias aplicadas en las ciencias naturales e ingenierías.
Pre-desarrollo.
El pre-desarrollo es la preparación del desarrollo en serie del producto orientado al mercado. Se comprueba si nuevas tecnologías pueden implementarse en productos y procesos. Se diseñan los conceptos de los productos y se crean muestras funcionales. El pre-desarrollo tiene como meta mitigar los riesgos de los proyectos que desarrollan para la producción en serie. En el pre-desarrollo se comprueban si los principios de actuación de la investigación (no industrial) se pueden transferir a la gama propia de productos. Esta actividad se concentra en los componentes y productos con más riesgo a la hora de lanzar el producto.
La gestión de la innovación con su derivación de la estrategia de empresa tiene lugar en el pre-desarrollo. Con una gestión de ideas sistemática bajo la utilización de técnicas creativas el pre-desarrollo tiene un impacto en toda la empresa para generar nuevas ideas de productos. Los llamados innovation scouts tienen contacto con redes externas para estar al tanto de cambios tecnológicos relevantes.
Desarrollo de productos y procesos.
En esta última fase se transforman todos los potenciales creados hasta entonces (conocimiento, capacidad, procesos, prototipos) en productos concretos y que se pueden colocar en el mercado. La meta es introducir en el mercado un producto nuevo o mejorado.
jueves, 26 de enero de 2012
NUEVAS NORMAS LABORALES
M
E M O R A N D O
PARA: TODO EL PERSONAL
DE: RECURSOS HUMANOS
ASUNTO:EN EL TEXTO
Para tener en cuenta desde el día de Hoy y sin excepción alguna. Le sugerimos que venga vestido de acuerdo a su salario. Si lo vemos calzando unos Bossi o con una cartera Mario Hernández, asumimos que usted está financieramente bien, por lo tanto no necesita un aumento de sueldo.
Si se viste pobremente, usted necesita aprender a manejar su dinero mejor, Para que así pueda comprar mejor calidad de ropa; por lo tanto, usted no necesita un aumento de salario.
Si usted viste término medio, usted está exactamente donde tiene que estar y tampoco necesita un aumento de salario.
PARA: TODO EL PERSONAL
DE: RECURSOS HUMANOS
ASUNTO:EN EL TEXTO
Para tener en cuenta desde el día de Hoy y sin excepción alguna. Le sugerimos que venga vestido de acuerdo a su salario. Si lo vemos calzando unos Bossi o con una cartera Mario Hernández, asumimos que usted está financieramente bien, por lo tanto no necesita un aumento de sueldo.
Si se viste pobremente, usted necesita aprender a manejar su dinero mejor, Para que así pueda comprar mejor calidad de ropa; por lo tanto, usted no necesita un aumento de salario.
Si usted viste término medio, usted está exactamente donde tiene que estar y tampoco necesita un aumento de salario.
DÍAS POR ENFERMEDAD:
De ahora en adelante no aceptaremos un certificado médico como prueba de que estuvo enfermo. Si usted puede ir a la oficina del médico, usted puede venir a trabajar.
CIRUGÍA:
Todas las cirugías están prohibidas. Mientras usted trabaje aquí, usted necesita todos sus órganos. Nosotros lo Contratamos a usted intacto. El que se le remueva algo constituye una violación al contrato laboral y si se agrega prótesis, implantes u otros, serán considerados un activo de la empresa, deducible de su liquidación al finalizar la relación laboral.
DÍAS PERSONALES:
Todo empleado recibirá 104 días para uso personal durante el año. Estos se llaman sábado y Domingo.
DÍAS DE VACACIONES:
Todos los empleados de la empresa tomarán sus vacaciones en la misma época, todos los años. Los días de vacaciones serán los siguientes: (aunque consideramos que son demasiados): Enero 1o., Jueves y Viernes de Semana Santa, 19 de Abril, 1o. de Mayo, 20 de Julio, 7 de Agosto, 12 de Octubre, 1o. de Noviembre, 11 de Noviembre, 8 de Diciembre, 24 de Diciembre, 25 de diciembre y 31 de Diciembre; completando asi los 15 dias de ley.
DÍAS
DE PERMISO POR FUNERAL:
No hay excusa para faltar al trabajo, No hay nada que usted pueda hacer por amigos, familiares o compañeros de trabajo muertos. Debe hacer todos los esfuerzos necesarios para que a los funerales asistan otras personas. En casos muy especiales, cuando la presencia del empleado sea necesaria, El Funeral se debe organizar para el final de la tarde. Nosotros le permitiremos trabajar corrido y saltar su hora de almuerzo para que pueda salir una hora antes, siempre y cuando haya cumplido su parte del trabajo.
No hay excusa para faltar al trabajo, No hay nada que usted pueda hacer por amigos, familiares o compañeros de trabajo muertos. Debe hacer todos los esfuerzos necesarios para que a los funerales asistan otras personas. En casos muy especiales, cuando la presencia del empleado sea necesaria, El Funeral se debe organizar para el final de la tarde. Nosotros le permitiremos trabajar corrido y saltar su hora de almuerzo para que pueda salir una hora antes, siempre y cuando haya cumplido su parte del trabajo.
AUSENTISMO
POR SU MUERTE:
Esta será una excusa aceptable. Sin embargo, requerimos por lo menos dos semanas de preaviso ya que es su responsabilidad entrenar a su substituto.
Esta será una excusa aceptable. Sin embargo, requerimos por lo menos dos semanas de preaviso ya que es su responsabilidad entrenar a su substituto.
USO
DE LOS BAÑOS:
Se ha venido perdiendo mucho tiempo en los baños. En el futuro, utilizaremos la práctica de ir al baño en orden alfabético. Por ejemplo, todos los empleados cuyos nombres comiencen por 'A' irán de 8:00 a las 8:30, los empleados cuyos nombres comiencen por 'B' irán de 8:20 hasta 8:40, y así sucesivamente. Si no tiene ganas de ir a la hora que le toca, será necesario a que espere al próximo día, cuando su turno llegue otra vez. En casos de emergencias extremas, el empleado podrá cambiar su turno con el de algún otro empleado. Los supervisores de ambos empleados deberán aprobar el cambio de turno por escrito. Además, ahora tendrán un límite de tres minutos en los inodoros. Al final de los tres minutos, sonará una alarma, el rollo de papel higiénico desaparecerá, la puerta del inodoro se abrirá y se le tomará una foto. Después de dos faltas, su foto será exhibida en el tablón de edictos bajo la alegoría 'Transgresores Crónicos'.
TIEMPO
PARA ALMUERZO:Se ha venido perdiendo mucho tiempo en los baños. En el futuro, utilizaremos la práctica de ir al baño en orden alfabético. Por ejemplo, todos los empleados cuyos nombres comiencen por 'A' irán de 8:00 a las 8:30, los empleados cuyos nombres comiencen por 'B' irán de 8:20 hasta 8:40, y así sucesivamente. Si no tiene ganas de ir a la hora que le toca, será necesario a que espere al próximo día, cuando su turno llegue otra vez. En casos de emergencias extremas, el empleado podrá cambiar su turno con el de algún otro empleado. Los supervisores de ambos empleados deberán aprobar el cambio de turno por escrito. Además, ahora tendrán un límite de tres minutos en los inodoros. Al final de los tres minutos, sonará una alarma, el rollo de papel higiénico desaparecerá, la puerta del inodoro se abrirá y se le tomará una foto. Después de dos faltas, su foto será exhibida en el tablón de edictos bajo la alegoría 'Transgresores Crónicos'.
Las personas delgadas tendrán 30 minutos para su almuerzo ya que necesitan comer un poco más para poder lucir sanos. Las personas de tamaño normal tendrán 15 minutos para almuerzo para que tenga un almuerzo balanceado y así puedan mantener su figura. A los gordos se les dará 5 minutos, ya que este es el tiempo necesario para tomarse una 'Slim Fast' y una pastilla de dieta.
Gracias por su lealtad a la Compañía. Nosotros estamos aquí para proveerle una experiencia laboral sumamente positiva. Por lo tanto, todas las preguntas, comentarios, preocupaciones, quejas, frustraciones, acusaciones, etc. Deben ser dirigidas a OTRO SITIO.
ATENTAMENTE, DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO
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